組織變革 回歸原點
我記得自己擔任寧波興瑞總經理期間，2008年的業(yè)績原本計劃實現25%的增長，但實際僅僅增長8%，而這之前的銷售都是一路成長，基本能實現20-30%以上。在組織的布局和安排中，也是長期的積累中，效率相對較低，同時，高增長的成果往往把低效率蒙蔽了。
2008年以后，老產品的銷售額一路下滑，到了2012年，利潤率從2007年的14%，下降至不到5%。當時壓力很大，我們學習西方管理，組織的變革如何與戰(zhàn)略調整相匹配，成為了轉型的一大阻力或很大的成本。為此，痛下決心，我與核心管理團隊討論，讓組織開始瘦身，這次變革是企業(yè)成立20多年來的第一次。
2012年剛開始接觸稻盛經營思想，稻盛先生講的經營本質要圍繞“銷售最大化、經費最小化、時間最少化”，實際上都是與組織的結構，組織的思維方式、能力、熱情的狀態(tài)息息相連。為此，在2014年員工持股股改之前，我們就痛定思痛，提出了組織的變革，重點在很多不產生直接價值和組織編制不合理的部門及其崗位做了很大的調整和優(yōu)化，這是一次性的大變革，后續(xù)是持續(xù)不斷地微變革。
在大變革中，就是以降本為目標，因為公司需要考慮生存。而微變革中，是不斷完善，是強化組織和成長，讓組織更具實力。十多年來，尤其興瑞在陳松杰總裁和經營團隊的引領之下，我感受到組織的成長和發(fā)展，深有感觸，讓組織回歸到原點是經營的根本。這里具體分享如下：
1.組織和個人的原點就是實現工作的價值和人生的幸福。
這是一個里程碑的思考和突破，需要堅守信念，需要堅持中感化周邊的家人，提升一個組織的思維維次，并擁有使命感。也就是組織的個人和團隊在提升心性的每一天中，在潛移默化中去感悟工作的全新意義，去感悟人生追求幸福的根本之道。
這里的感化，首先是領導者的明理，干部的明理過程中做到率先垂范，大公無私，開展公平公正的經營中，可以形成一股強大的力量，激發(fā)團隊的積極性和創(chuàng)造力。這是組織實力提升的根本，通過家文化真正讓組織充滿著愛、真誠、和諧、感恩、利他等，這些都是通過學習和實踐，本性流露出來的智慧并提升了德能（心性）。
2.相信組織的潛能是無限的。
組織需要配合戰(zhàn)略，在戰(zhàn)略轉型升級中，組織能力需要學習中自我突破并堅信自己。近十年來，寧波興瑞的轉型，基本是從消費電子產業(yè)轉型到汽車新能源產業(yè)，這個轉型是非常成功的，包括高層對汽車產業(yè)的理解和能力提升。
這說明，只要轉變思維方式，擁有強烈的愿望，人和組織的潛能是無限的。從消費電子的經營要求，轉型圍繞國際大公司汽車行業(yè)T1客戶提供電子產品的精密部件，并追求真正的“零缺陷”，這是經營里程碑的提升。心中一定要懷著強烈而持久的愿望，非常重要。
反過來，我們經營不成功的理由就是因為心中沒有強烈的愿望，有道是“心不喚物，物不至”。這說明，一切的根本不僅僅是西方管理所謂的組織能力變革的方法和流程，而是組織自我目標的確立和強烈的思維方式調整，回歸到汽車產業(yè)的要求，二者相結合非常重要。
同時，是領導者的強大信念和“大善似無情”的這份力量，讓組織產生強大的學習力和團隊的合力。這個過程，是非常艱辛的，理解客戶的要求，邀請專家輔導學習，內部日夜的消化，一切回歸到汽車行業(yè)極其苛刻的要求，并讓團隊理解尊重規(guī)則和遵守標準的重要性。
我想到了興瑞成立之前，公司從國內客戶轉型到國際大客戶時的艱辛，提出“每日挑戰(zhàn)，持續(xù)改善”的精神。但今天的難度更大，競爭環(huán)境和產品技術的要求更高。寧波興瑞“老實、聽話、真干”的專注務實精神，家文化的力量，哲學生發(fā)的智慧，堅信確立的企業(yè)使命和企業(yè)愿景等，讓我們一路實現了自我突破，組織突破，并構筑了自身的實力，形成超越同行追求第一的信念和力量。在過程中，真正追求“員工幸福，客戶感動”的經營理念。
這點說明，我們相信自己擁有無限的潛能非常重要，命運的改變掌握在自己的心中。努力，努力，思考，思考，認真和付出到極致時，靈感會呈現，神靈會幫助。這是我們正在變革中的其他事業(yè)，在創(chuàng)業(yè)路上的新事業(yè)值得思考和學習的。
3.在具體行動中，讓組織呈現我們想要的心中狀態(tài)。
這需要有具體的策略和原則，也就是實現的路徑和方法同樣很重要。前面講到工作意義和潛能的開發(fā)，這是在家文化土壤中不斷深化的過程，需要日積月累。這個過程，讓興瑞的團隊形成了“用心（做事）、決心（干到底）、恒心（相信堅持定能生發(fā)強大的力量）”的“三心”精神，這是寶貴的財富。這個“三心”精神，一定是在經營實踐中，生發(fā)的內心智慧和強大的信念，才會持續(xù)，生生不息成就未來。具體行動：
· 不斷完善組織結構和體制。如2012-2013年期間做出的變革，把不直接產生價值的崗位，有計劃做出調整和優(yōu)化，也就是把組織的贅肉盡可能去除，讓組織強壯起來，尤其確立組織原則，確保不再倒退回去。
· 全面開啟組織的學習。這里哲學學習中思維轉變與能力教育，提升經營能力和專業(yè)技術等，都是同步開展。思維教育需要長期化，也就是哲學需要持續(xù)血肉化和實踐中升華。而能力教育，需要結合事業(yè)的需要和人才培養(yǎng)成長的過程而確立具體規(guī)劃和安排。這兩份能力都需要同步，并持久的提升。
· 對員工尊重，相信員工的潛能，不輕易招聘，更不隨便減員。通過多功能培訓等，盡可能讓大家在崗位上發(fā)揮更大價值和擁有更多機會。盡可能不招聘勞務工，所有員工都是家人的待遇，公平而富有責任，這是基本擔當。
4.企業(yè)發(fā)展中，確立組織結構性轉型。
管控一般基層的崗位，通過多功能人才的培養(yǎng)，通過自動化和智能化，通過精益等工藝優(yōu)化等，讓人和設備融合，成就員工崗位的價值最大化。這同樣是沒有底線思維的，可以讓基層家人共同參與，持續(xù)改善，不斷挑戰(zhàn)。
同時，信息化、數字化、智能化，包括開始的AI智慧應用，能極大提升經營管理的效率，提升產品開發(fā)的效率，極大發(fā)揮管理團隊的價值創(chuàng)造，提升3-5倍效率，甚至未來有更大的價值開發(fā)。為此，每年只招聘大學生作為儲干，培養(yǎng)儲干進入不同的組織崗位，全面提升組織的整體實力。圍繞技術提升產品競爭力，不斷優(yōu)化組織結構，如一線操作員工比例持續(xù)減少，并結構趨向年輕化，可以更好應用數字化和自動化等能力。管控間接人員的數量，通過數字化和智能化的應用，極大提升效率。全面提升技術崗位的數量和質量，轉型更多依賴技術實現創(chuàng)造力，消除一切無效崗位，以AGV等替代，通過大數據的經營，全面提升效率。
5.確立產品開發(fā)和生產制造的源頭設計，確保追求完美主義。
開發(fā)設計，不僅僅完成客戶的產品性能和品質要求，還需要考慮最佳的工藝和成本，包括品質管控的手段等，同時確立相匹配的組織高效。一切源頭都在開發(fā)階段確立了實力的狀態(tài)。為此，我們需要在源頭上下功夫。
以上是今天的分享，重視組織，培育組織的成長，一切回歸組織的原點，讓我們實現目標，走向共同富裕之路。感恩大家！
中興精密集團董事長 張忠良
2024年6月14日
