關(guān)于阿米巴組織的劃分
我們構(gòu)建阿米巴經(jīng)營體制，就是為了打造以哲學(xué)共有為基礎(chǔ)的全員參與經(jīng)營的目的。具體阿米巴組織如何劃分，如何讓阿米巴組織的小單位與公司整體目標(biāo)結(jié)合起來，今天我們討論這個(gè)課題。
結(jié)合公司的不同規(guī)模，都需要具有阿米巴經(jīng)營模式的思想，也就是始終貫徹實(shí)現(xiàn)銷售最大化、經(jīng)費(fèi)最小化、時(shí)間最少化。并需要堅(jiān)守“作為人，何謂正確？”的原則，堅(jiān)守經(jīng)營的原理原則，讓阿米巴組織的每一個(gè)成員參與經(jīng)營中，都確立正確和一致的思維方式。
具體阿米巴組織的劃分，需要遵循以下三個(gè)條件：
一、組織切分成的阿米巴單位，需要獨(dú)立核算，必須有明確的收入，并且能夠計(jì)算清楚獲得收入所花費(fèi)的支出。也就是阿米巴單位是作為利潤中心而開展經(jīng)營，必須有清楚的收入來源，也能清楚實(shí)現(xiàn)收入所需要開支的成本。這樣阿米巴單位可以圍繞“收入最大化，經(jīng)費(fèi)最小化”而開展經(jīng)營。這是劃分阿米巴的第一個(gè)條件。
二、作為最小組織單位的阿米巴，它必須是能夠獨(dú)立完成一項(xiàng)業(yè)務(wù)的單位。也就是具備獨(dú)立經(jīng)營的條件。這里如制造部門，可以作為利潤中心，開展獨(dú)立核算和獨(dú)立經(jīng)營，而人事部門和財(cái)務(wù)部門等，作為支持制造部門創(chuàng)造利潤，而不具備獨(dú)立經(jīng)營的條件。
關(guān)于獨(dú)立經(jīng)營的組織大小，導(dǎo)入阿米巴組織的核算時(shí)，可以先從部門開始，成熟之后，切成以課級為單位，結(jié)合管理的有效性和工藝等價(jià)值創(chuàng)造，可以進(jìn)一步細(xì)分為以班組為單位。組織的每一次細(xì)分，都是一次哲學(xué)的深化，讓更多人具備經(jīng)營意識。
但組織也不是越細(xì)越好，首先必須是能獨(dú)立完成業(yè)務(wù)的單位，過細(xì)化的組織反而造成低效，產(chǎn)生浪費(fèi)。我們的目的是讓組織的每位成員哲學(xué)共有和具備經(jīng)營意識，這是一個(gè)深化的過程。哲學(xué)共有更多是在阿米巴組織經(jīng)營中去實(shí)踐和實(shí)證，具備經(jīng)營意識，需要有一定的經(jīng)營規(guī)模和經(jīng)營資源的確保，并阿米巴成員需要有拓展銷售和管控經(jīng)費(fèi)等一定經(jīng)營的平臺。過細(xì)化的組織，在阿米巴經(jīng)營中，會出現(xiàn)各阿米巴之間確定買賣關(guān)系的復(fù)雜性。并一旦出現(xiàn)質(zhì)量問題，互相要進(jìn)行交涉，原本內(nèi)部可以解決的問題，成為跨部門解決，會帶來不必要的繁雜。
在阿米巴組織中，每一個(gè)核算部門的阿米巴長，都要感受到為客戶創(chuàng)造價(jià)值，為阿米巴部門帶來經(jīng)營附加值，認(rèn)識到這項(xiàng)工作的意義。組織的分割，一定有利于阿米巴長及阿米巴成員通過鉆研和創(chuàng)新來改進(jìn)工作。讓組織細(xì)分為可以從事獨(dú)立業(yè)務(wù)的單位，這是阿米巴劃分的第二個(gè)條件。
三、組織分割必須有利于貫徹執(zhí)行整個(gè)公司的目標(biāo)和方針，這是第三個(gè)條件。這個(gè)條件很重要，我們構(gòu)建阿米巴模式的目的，就是為了實(shí)現(xiàn)公司確立的年度目標(biāo)和中期目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)年度的經(jīng)營方針。這個(gè)經(jīng)營目標(biāo)和年度方針，不但要清晰，還需要具體分解和落實(shí)，讓阿米巴長和阿米巴成員目標(biāo)共有，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的策略清晰。也就是阿米巴成員圍繞自身內(nèi)部獨(dú)立經(jīng)營的同時(shí)，還需要圍繞公司整體的方針和政策，這點(diǎn)很重要。
即使阿米巴可以精確計(jì)算收支，也可以獨(dú)立完成某一項(xiàng)業(yè)務(wù)，但如果妨礙公司方針的貫徹執(zhí)行，就不能把這樣的組織劃分為阿米巴。如規(guī)模不大的采購部門進(jìn)行阿米巴核算，作為阿米巴長自然希望以更低的價(jià)格采購，以更高的價(jià)格銷售給制造部門，這往往會帶來價(jià)值創(chuàng)造與定價(jià)的不合理，也會造成交付、品質(zhì)等問題。
結(jié)合不同的經(jīng)營規(guī)模，確立阿米巴組織的切割，一定要貫徹公司的戰(zhàn)略，經(jīng)營目標(biāo)和年度經(jīng)營實(shí)力提升的策略落地，這是非常重要的。公司整體實(shí)力和競爭優(yōu)勢的提升，是實(shí)現(xiàn)每一個(gè)阿米巴持續(xù)成長的關(guān)鍵。各阿米巴組織也需要相互配合，圍繞公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而不是只看自己的一畝三分地。在自己的經(jīng)營平臺中，持續(xù)改善，包括改善中開展利他的經(jīng)營，都是實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)和持續(xù)提升單位時(shí)間附加值的必要手段。
組織的劃分，有其必要性，如銷售部門、研發(fā)部門、制造部門、相關(guān)間接部門如人事、財(cái)務(wù)等，按照公司的戰(zhàn)略和經(jīng)營的體系，落實(shí)經(jīng)營組織的功能。在組織劃分基礎(chǔ)上，圍繞阿米巴經(jīng)營模式，確立阿米巴的PC（利潤中心）部門和NPC（非利潤中心）。尤其是NPC部門需要承擔(dān)與PC部門一樣的責(zé)任，為PC部門的利潤最大化一起開展工作。這是經(jīng)營責(zé)任的深化，讓經(jīng)營的全體家人都圍繞“銷售最大化、經(jīng)費(fèi)最小化、時(shí)間最少化”而開展工作，始終抓住經(jīng)營的根本，并貫徹年度目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
公司確立的組織不是一成不變的，同時(shí)，確立的阿米巴經(jīng)營的核算單位，也會隨業(yè)務(wù)的變化、工藝的變化、公司策略的調(diào)整、資源的優(yōu)化等，做出阿米巴組織的調(diào)整和變革，以適應(yīng)事業(yè)環(huán)境的要求。在具備相互信賴的人際關(guān)系組織中，需要匯集全體家人的智慧，開展利他的經(jīng)營，才能達(dá)成和諧而高效的組織平臺。
為此，針對確立的阿米巴組織會有進(jìn)一步細(xì)分的要求，也會把過細(xì)的組織做出整合的要求，始終讓阿米巴組織處于最佳狀態(tài)運(yùn)作，這是非常重要的。稻盛先生告訴我們：“阿米巴組織如何劃分？這是阿米巴經(jīng)營的開始，也是阿米巴經(jīng)營的終結(jié)”，大家需要好好思考和理解。
以上是今天的分享，感恩大家！
中興精密集團(tuán)董事長 張忠良
2024年5月20日
