對于阿米巴組織
劃分的思考
我們經營企業(yè)始終需要堅守組織的精簡和高效，并讓組織富有使命感，如何實現組織和公司的高收益經營，這具體體現在阿米巴組織和阿米巴經營活動中落實。關于阿米巴經營活動如何運作，我們在今后的課題中具體分享。今天談談阿米巴組織劃分問題，談談對阿米巴經營的認知。
遵循阿米巴組織劃分的三個條件
稻盛老師強調，如何劃分阿米巴組織十分重要，它決定了阿米巴經營的成敗。先分享阿米巴組織需要具有的三個條件：
1.阿米巴必須是能夠獨立核算的單位，也就是說，阿米巴的收支狀況能夠明確的把握。
2.阿米巴必須是一個獨立完成某一業(yè)務的單位。也就是說，在經營阿米巴的時候，阿米巴長帶領阿米巴成員有鉆研、改進、創(chuàng)新的空間，能夠感覺到自己工作的價值。
3.劃分組織必須有利于貫徹實現公司的經營方針和目標。就是說，不能因為組織的細分而妨礙公司方針和目標的貫徹與執(zhí)行。
隨著京瓷的發(fā)展，圍繞培養(yǎng)人才和全面提升經營團隊的經營意識，圍繞貫徹客戶主義，讓內部經營能充分感受到外部市場環(huán)境的變化，稻盛老師提出了公司阿米巴經營的模式。
京瓷的阿米巴模式，隨著企業(yè)的發(fā)展，對公司收支最大的制造部門，也就是按照制造部門開始劃分阿米巴；隨著制造部門的擴大，開始細分，按照工序來劃分；企業(yè)發(fā)展，有了更多的產品線，就按照產品線劃分阿米巴組織，也就是按照品類劃分；企業(yè)進一步發(fā)展，在其他地方設立工廠，就按照工廠來劃分阿米巴組織，按照工廠或不同事業(yè)的劃分，就是日本的事業(yè)部體制。
就這樣，分工序、分品類、分工廠建立了各種各樣的組織。企業(yè)發(fā)展越快，阿米巴組織的發(fā)展數量也迅猛增加。同時，在阿米巴組織中，不僅僅限于制造部門，同時在銷售、研發(fā)和管理部門，符合以上三個條件的組織都開始按照阿米巴組織運作。
基于以上的理解，對于我們一開始沒有實施阿米巴的公司，具體如何學習和落實呢？
首先重新確立事業(yè)的目的和意義，也就是樹立崇高的企業(yè)使命非常重要。并通過哲學的學習和哲學的經營實踐基礎上，按照阿米巴組織開展經營活動，以實現人人都是經營主角，實現經營的高收益。
今天阿米巴經營模式成為了集團經營的主軸，興瑞和中駿各子公司都導入了。尤其興瑞科技2015年導入以來，經營發(fā)生了巨大變化。自然我們的導入就需要學習京瓷的模式，并一定要結合企業(yè)的實際情況，包括應用好數字化、哲學血肉化的深度，尤其提倡家文化的倫理道德，始終貫徹以“作為人，何謂正確？”為判斷基準，深化并充分理解阿米巴組織的三個條件基礎上，有計劃分階段實施并深化阿米巴模式的實踐，意義重大。
當前，興瑞科技作為集團內部的標桿，值得我們其他事業(yè)部門學習和實踐。并且一旦條件具備，創(chuàng)業(yè)型公司，隨著發(fā)展，也自然需要導入阿米巴經營模式，這點非常重要。
清晰阿米巴模式中的“三對問題”
在分享阿米巴劃分的原則基礎上，我對阿米巴模式仍有很多的思考。
首先從宏觀和微觀層面思考，阿米巴經營模式更多落實到每個細分組織的單位，開展單位時間的核算，追求單位時間附加值的持續(xù)提升。也就是從具體的微觀層面，開展高收益的經營。
但企業(yè)的存在，不僅僅是實現經營的高收益，還有更多的社會責任，或事業(yè)伙伴的合作等。在宏觀上，我們需要實現更多的平衡，也就是具有利他的思想，而不是過度追求自身企業(yè)的經營效益而忽視了社會責任。
企業(yè)是社會的一個組織，自然需要承擔更多的社會責任，如ESG體系的構建、安全和健康體系的構建、基于家文化的持續(xù)深化、對家庭幸福的考慮、企業(yè)發(fā)展中規(guī)范化納稅，合作伙伴的共贏等等。這些的成本往往要做獨立的預算，而不能納入阿米巴核算的成本之中。或者說，開展阿米巴經營模式中，不能只強調自身內部效益最大化，而是要思考基于社會責任的相關預算和利益方的共贏基礎上，來開展內部的阿米巴經營模式。這點非常重要。
第二要處理好整體和局部問題。阿米巴組織追求自身附加值提升的同時，需要有利他之心，需要貫徹正確的經營之道，也就是不損害其他阿米巴組織的利益，如品質問題、如服務問題等。在銷售定價上，也要貫徹經營的市場原則。
每一個阿米巴組織都要以利他之心開展工作，希望自身的部門好，同時，也要有思考其他部門一樣好的思想。這就是貫徹了企業(yè)使命中，共同追求全體員工物質和精神幸福的信念。這里“共同追求”和“全體員工”非常重要。
同時，阿米巴的每一個組織，一定要貫徹公司的經營方針和整體目標的實現，站在公司的立場，以整體目標的實現去思考問題，也就是要有整體觀和局部觀，并具有利他思想和挑戰(zhàn)公司高目標的強烈意識。
第三需要處理好短期和中長期問題，也就是經營需要持續(xù)健康的發(fā)展，尤其圍繞中長期發(fā)展的課題，仍需要擺在重要的位置。阿米巴組織需要具有每天進步一點點的思想來驅動經營的持續(xù)改善，自然今天的努力，可以有明天好的結果。
同時，圍繞戰(zhàn)略如設備的投資策略需要合乎經營的中長期思考。前沿的研發(fā)今天是成本，明天可能是收益，也可能成為沉沒成本（沒有收益）。我們經營中會存在策略性改造，對于今天是成本，但對于未來提升了經營實力。品質體系的整體投入，既有今天的收益，但對于未來收益更大。大客戶的戰(zhàn)略思考，不一定今天帶來收益，但明天可能會帶來很大的收益。數字化的建設，往往收益會發(fā)生在未來的幾年中，而短期是成本。
這些經營問題，一定需要處理好短期和中長期的關系，今天的成本，讓收益減少，但做正確的經營，一定對于明天和未來，帶來持續(xù)的高收益打下基礎。處理好短期效益就是為了中長期持續(xù)成就高收益，這個問題，在阿米巴經營模式中，一定要有清晰的認識。
以上三個問題，宏觀和微觀問題，整體和局部問題，短期和中長期問題，站得格局不同，經營認知不同，企業(yè)使命不同，自然會帶來短期和未來的影響。這就是阿米巴長和企業(yè)經營者要思考的課題，并在經營方針中優(yōu)先明確和統一的目標。
以上，是今天的分享。感恩大家！
中興精密集團董事長 張忠良
2024年7月5日
