標(biāo)準(zhǔn)成本方式
與阿米巴經(jīng)營的區(qū)別
認(rèn)清西方管理思想利弊
用好西方管理工具方法
我們學(xué)習(xí)西方管理思想和方法的時候，會有全面預(yù)算管理、目標(biāo)管理，并從不同需求層面確立財務(wù)會計和管理會計。財務(wù)會計更多遵守會計法的規(guī)則和稅法的規(guī)則，而管理會計更多是注重經(jīng)營所需，確立事前管控、事中管控和事后分析。
所謂事前管控，就是財務(wù)站在專業(yè)角度和為公司價值創(chuàng)造基礎(chǔ)上，參與預(yù)算和經(jīng)營投資分析等，確保預(yù)測的可行性和未來結(jié)果的分析。事中過程管控就是圍繞預(yù)算和確立的具體目標(biāo)，包括關(guān)鍵節(jié)點是否在過程中實現(xiàn)目標(biāo)，并開展日常經(jīng)營的支持。事后分析就是分析偏差、總結(jié)經(jīng)驗、確立改善的意見和建議。
這一切都是基于西方的目標(biāo)管理，層層授權(quán)中落實KPI指標(biāo)，并以公司董事會授權(quán)經(jīng)營層的核心財務(wù)指標(biāo)為目標(biāo)。在完善的考核中，同樣會有短期和中長期的目標(biāo)，但經(jīng)營層是企業(yè)的管理者，往往是以年度目標(biāo)為中心。
在參與經(jīng)營全過程中，很多部門如研發(fā)、制造等，都是作為目標(biāo)驅(qū)動下的成本中心。間接部門如財務(wù)、人事、行政等，他們的成本是以年度預(yù)算為要求加以管控。
而銷售部門，就顯得非常重要，因為定價和銷售業(yè)績，直接會影響公司整體業(yè)績，這就往往會把銷售部門的價值過度提升。定價的策略也是內(nèi)部成本加確立的利潤作為價格開展銷售。這種策略往往會造成一旦在市場主導(dǎo)的環(huán)境下，充分競爭的時候，通過犧牲利潤去獲得更多的訂單。外部的變化，無法傳遞到以成本中心或預(yù)算開展為目標(biāo)的部門，也就無法及時做出管理的改善。
在充分競爭的環(huán)境之下，因為是以預(yù)算為導(dǎo)向的經(jīng)營管理，內(nèi)部的改善往往會跟不上外部的變化，無法適應(yīng)快速變化的市場環(huán)境。同時，對組織更多是基于目標(biāo)管理，或KPI指標(biāo)為導(dǎo)向來引領(lǐng)經(jīng)營管理的方向，往往造成以KPI為中心的同時，讓企業(yè)失去中長期的實力提升。
由于大家都是圍繞KPI指標(biāo)，該指標(biāo)一般是以年度為單位的預(yù)算，制定的年度方針和策略往往會跟不上市場的變化，最終造成業(yè)績不理想而無法快速變革。即使業(yè)績很不錯，也不一定是內(nèi)部努力的結(jié)果，可能是市場環(huán)境有利，或主要大客戶的銷售提升所影響。
小企業(yè)的經(jīng)營者有變革能力或許可以快速做出反應(yīng)，但對大企業(yè)而言，由于以上的機制，要做出快速反應(yīng)就很困難。同時，基于以KPI為中心，干部和員工的目標(biāo)就是實現(xiàn)KPI，業(yè)績好的時候，大家只要實現(xiàn)這個目標(biāo)就好，但會保守，主要考慮或擔(dān)心第二年的目標(biāo)會更高。如對于改善或確立銷售目標(biāo)的時候，原本可以實現(xiàn)30%的挑戰(zhàn)，而給自己足夠的理由，確立10%為目標(biāo)。
也會存在一旦銷售業(yè)績下來的時候，預(yù)算超支，組織配置效率變慢，造成上有決策，下有對策的局面，公司整體不是一個目標(biāo)，更無法開發(fā)個人和組織的潛能。最終帶來內(nèi)部相互推諉，各自理由充足，各自爭取自己或部門的KPI，而公司業(yè)績不理想的局面。
以上的狀態(tài)，就是集團從學(xué)習(xí)西方管理開始，雖然吸收到了西方管理對經(jīng)營有利的一面，但也暴露出來的很多問題。所謂西方管理往往以“人性本惡”為基礎(chǔ)，開展KPI考核的方式，圍繞構(gòu)建的勞資體系，一切以追求股東利益最大化而存在的企業(yè)價值，經(jīng)營者與員工是一種痛苦的“博弈”。
轉(zhuǎn)變經(jīng)營理念
堅定走阿米巴經(jīng)營之路
感恩稻盛先生思想的引領(lǐng)，讓我們開始學(xué)習(xí)圣賢文化和哲學(xué)經(jīng)營思想，樹立“人之初、性本善”的思想。2013年我們確立“以家文化打造幸福企業(yè)”之路，開始學(xué)習(xí)圣賢文化，提升組織的倫理道德。開展學(xué)習(xí)以“作為人，何謂正確？”的哲學(xué)思想，并開始導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營體系。盡管仍在路上，我們集團更多的事業(yè)部或子公司，需要堅定走上這條路的信念，加快構(gòu)筑以“阿米巴經(jīng)營”為主軸的經(jīng)營體系。
自然我們吸收和更好地應(yīng)用西方管理的方法和手段，并從根本上確立企業(yè)是社會的公器這條大道。重新確立企業(yè)存在的目標(biāo)和意義是追求全體員工物質(zhì)和精神兩方面的幸福，為社會進步和發(fā)展做出貢獻的神圣使命。企業(yè)的經(jīng)營理念和使命變化了，并具有了實現(xiàn)使命所需要擁有的思維方式，即有了自己的中興精密哲學(xué)思想作為指引。
同樣，在經(jīng)營中，我們會思考整體和局部的關(guān)系，宏觀與微觀關(guān)系，短期和中長期關(guān)系的平衡。年度經(jīng)營方針也是圍繞確立的愿景和使命而開展。
在日常經(jīng)營中，始終圍繞經(jīng)營的本質(zhì)，也就是如何實現(xiàn)“銷售最大化、經(jīng)費最小化、時間最短化”，并站在讓客戶感動，讓員工幸福的立場。
經(jīng)營本質(zhì)的堅守非常重要。如銷售最大化上，我們不僅思考年度高目標(biāo)的挑戰(zhàn)和實現(xiàn)目標(biāo)的過程，還需要考慮客戶的戰(zhàn)略、競爭環(huán)境、客戶的痛點，在日常經(jīng)營中讓客戶從滿意公司到尊重公司，以讓客戶感動為出發(fā)點去解決一切課題。在銷售最大化上，開啟個人和組織的潛能，“付出，不亞于任何人的努力”中去實現(xiàn)一切資源的配置和運營成本最低，去思考一切以往都不會或不敢思考的改善目標(biāo)。
如提升30%的業(yè)績就叫改善，相信人的潛能是無限的，為伙伴而努力的這份責(zé)任感和自豪感。如何圍繞銷售最大化上，對定價也做出了根本的思維改變，也就是價格-利潤=成本。確立滿足客戶要求的最高價格，這是從實現(xiàn)價值最大化去思考。同時，咬定不低于10%的利潤為目標(biāo)，相信團隊相信自我價值的創(chuàng)造。團隊合作，把成本做到極低，相信潛能的無限，今天的挑戰(zhàn)所磨煉的意志力，自然明天同樣可以去挑戰(zhàn)，而不需要保守，功夫下在潛能的開發(fā)上。
也就是站在利他的角度，充分共享智慧。站在地球的角度，充分堅守資源使用最小化，走低碳之路。年度的預(yù)算是一種參考和目標(biāo)，更多落實在月初的預(yù)定和每天阿米巴單位時間附加值提升的努力上，月底預(yù)實中，不斷反省和確立改善的目標(biāo)。
阿米巴經(jīng)營模式，讓企業(yè)的日常經(jīng)營始終與外部市場環(huán)境的變化保持一致，與市場掛鉤。阿米巴經(jīng)營是培養(yǎng)人才的好方法，可以培養(yǎng)有正確思維方式，有熱情和富有能力的領(lǐng)導(dǎo)人。阿米巴經(jīng)營的運作，讓全員參與成為現(xiàn)實，培養(yǎng)人人都成為經(jīng)營者。
我們?nèi)匀灰煤梦鞣降墓芾砉ぞ吆头椒?，但使用工具和方法的初心或發(fā)心有了180度的大轉(zhuǎn)彎。思維方式的轉(zhuǎn)型，自然影響思維方式的行為發(fā)生巨大的變化，打破以往勞資的關(guān)系，成為一家人，為共同的幸福成就自己，自然我們不僅僅以目標(biāo)而開展工作，而是徹底追求經(jīng)營的本質(zhì)，堅守經(jīng)營的原理原則的哲學(xué)思想，實現(xiàn)工作的價值和意義。這就是讓我們回歸到人生之大道，經(jīng)營之大道，與自然之道相融合，產(chǎn)生無限的力量和無比的喜悅，共同追求幸福之美。
正如稻盛先生教導(dǎo)我們“提升心性，拓展經(jīng)營”。經(jīng)營模式的改變，是因為經(jīng)營理念的改變，把財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)成本的方式轉(zhuǎn)變?yōu)榘⒚装徒?jīng)營為主軸的模式，是一次重大的飛躍。我們再一次討論和分析這個課題，讓我們更加堅定走上阿米巴經(jīng)營之路，并實現(xiàn)我們確立的企業(yè)使命，這個信念一百年不動搖！
感恩大家，以上是今天的分享！
中興精密集團董事長 張忠良
2024年7月29日
