按所需數量購買所需的物品
作者：張忠良
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在購買物品和原材料的時候，因覺得批量購入能降低單價，于是輕率地購進超出所需要的東西，這是不應該的。
買得過多會造成使用上的浪費。即使一時以便宜的價格大量購入，但因此需要保管的倉庫，需支付庫存的利息，這樣就增加了額外的支出。而且，由于產品規(guī)格變更等原因，買進的材料會變得根本無法使用，這就很危險，會成為壞賬。
我們作為制造型公司，應該專注制造本身，并依靠制造的實力獲取利潤。只在必要之時，購進必要的數量的物品，這一點非常重要。
作為制造公司，必須堅守按照訂單生產，并按照訂單和生產周期，分批采購，僅僅保留少量周轉安全庫存。這里的安全庫存，需要結合產品生產狀態(tài)而考慮，原則上需要最小化，不是作為庫存的存貨。也就是庫存的新鮮度需要控制在一周內或在一定時間內非常重要。采購產品材料庫存的周轉需要給予生產要求而準備，以確保周轉時間最短化。
這里不僅僅是按所需購買物品，還需要購買的物品時間和所需要生產時間相吻合，讓周轉時間加快。這都是采購和生產的原則，讓材料資源所占用資金最小化，周轉最大化。
采購材料在生產產品中所使用的實際成本是“按采購單價核算的成本+采購時間占用的資金成本+占用的場地費用和管理費用+庫存風險”的總和。
如果我們僅僅考慮便宜，采購了更多的庫存積壓在倉庫，看上去因為單價便宜而采購，但因為有庫存，采購的材料價格是波動的，可能接下去時間會更便宜。因有庫存，就會增加資金占用成本的提升。自然也會有倉庫保存的風險，如保質期，或金屬材料表面氧化等，出現一定的損耗。如果客戶的規(guī)格變化了，不能使用了，有可能出現更大的壞賬損失，或按照處理價出售，增加虧損。這樣一來，原本由于貪便宜而大量購入的物品和原材料，到后來卻在悄無聲息地吞噬企業(yè)的經費。
記得集團有一次搬遷盤點，把生活區(qū)底層做具體功能使用，發(fā)現很多木制的衣柜，行政部門按照房間數量做了采購，但實際上很多房間不適用這個衣柜來裝修。當時為了增加量讓采購便宜，但實際上放置了10年都沒有使用，最終品質也受影響，并以非常低的價格作價處理。這就是違背了“按所需數量購買所需物品”的原則。
我在做興瑞總經理時，當時生產模具的沖頭經常會壞，我們就按照合理的庫存把沖頭作為備件，因無法預測具體哪一個會壞，結果很多備件都是擱置，等到該模具產品不再使用了，這些備件都需要徹底報廢，沒有任何價值。目前我們把模具的品質提升了，并生產之后每一副模具做保養(yǎng)，如有問題在保養(yǎng)階段就徹底解決了，這樣原則上不需要備件了，可以徹底消除這方面的浪費。
曾經在經常使用的原材料因為量很大，就思考控制成本的方式，做材料的期權買賣。結果在12500元每噸的鋅合金價格上鎖定，認為價格會上揚，但鎖定之后，外部環(huán)境發(fā)生變化，最終價格不但沒有上升，反而每周降低1000元以上，等到價格低于10000元每噸時，只能忍痛割愛平倉了，實際虧損了將近60多萬。這都是因投機心態(tài)所造成，最終不但沒有降低成本，反而增加了虧損。
如果我們只采購了所需要的量，沒有多余的庫存，員工也會在使用時特別愛惜，不會隨意浪費。如果富余的原材料堆滿了倉庫，那么員工也會麻痹大意產生“即便在生產過程中出現失誤也沒關系，反正倉庫里有的是原材料，大不了重做”的思想。
我們開發(fā)新品或研發(fā)產品時，由于沒有如生產一樣明確消耗量，往往會多采購或多領用材料作為試樣，最終會帶來浪費增長等情形。哪怕是新產品試樣等，就材料損耗我們也需要有具體的目標，而不能隨意性，這樣就能控制成本。
通過以上的分享，雖然“購買時下所需”的采購方式或許很難享受到優(yōu)惠價格，或認為沒有備件或庫存會影響生產，但其帶來的好處足以彌補可能會帶來的損失風險。
